——送給小木匠的企業(yè)理論之三
聶輝華
幾年前，我在《經(jīng)濟(jì)學(xué)家茶座》上發(fā)表的文章《送給小木匠的企業(yè)理論》[1]，介紹了一個(gè)農(nóng)村娃阿科從家具廠打工仔到管理者的勵(lì)志故事。后續(xù)的第二篇《小微企業(yè)如何在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型中艱難生存？》[2]則講述了阿科從管理者到老板的轉(zhuǎn)型困境。2016年春節(jié)回到江西老家時(shí)，我們兩位兒時(shí)的小伙伴又見(jiàn)面了。這一次，阿科跟我聊起的話(huà)題，比2015年春節(jié)的話(huà)題更加復(fù)雜。從一個(gè)打工仔到管理者的問(wèn)題，主要是如何招聘和考核員工的問(wèn)題；從一個(gè)管理者到老板的問(wèn)題，主要是如何經(jīng)營(yíng)企業(yè)的問(wèn)題。而作為老板本身的問(wèn)題，則是如何解決合伙人沖突和激勵(lì)關(guān)鍵員工的問(wèn)題。這兩個(gè)問(wèn)題關(guān)乎企業(yè)的穩(wěn)定問(wèn)題，比此前的問(wèn)題更加接近組織管理和制度設(shè)計(jì)的核心難題。很顯然，如果只有企業(yè)理論或者管理學(xué)的教育背景，卻沒(méi)有切身的管理經(jīng)驗(yàn)，根本無(wú)法解答阿科的難題。幸運(yùn)的是，作為一個(gè)本科畢業(yè)于商學(xué)院、曾在管理咨詢(xún)公司工作并參與創(chuàng)建了某個(gè)組織的經(jīng)濟(jì)學(xué)教授，我完全理解阿科的管理困境，并愿意與讀者分享我對(duì)這些問(wèn)題的解決方案。
一、權(quán)力是零和博弈
中國(guó)有一句俗話(huà)：共患難易，同富貴難。為什么？大凡一個(gè)組織剛創(chuàng)建時(shí)，面臨嚴(yán)重的生存問(wèn)題，所有的創(chuàng)業(yè)合伙人必須“心往一處想，力往一處使”，才能保證組織的生存，大家才能獲得物質(zhì)回報(bào)。因此，創(chuàng)業(yè)之初，合伙人都會(huì)殫精竭慮、同甘共苦。一旦組織穩(wěn)定了，開(kāi)始發(fā)展和繁榮了，外部威脅減少了，此時(shí)合伙人努力的機(jī)會(huì)成本就變小了。因?yàn)榧幢銘卸枰稽c(diǎn)，松懈一點(diǎn)，也仍然有不錯(cuò)的回報(bào)。于是，合伙人努力的重心就可能從應(yīng)對(duì)外部威脅轉(zhuǎn)移到進(jìn)行內(nèi)部權(quán)力斗爭(zhēng)，試圖通過(guò)獲得更多控制權(quán)來(lái)直接增加自己的物質(zhì)回報(bào)。博弈的重心也從“做蛋糕”轉(zhuǎn)移到“分蛋糕”了，畢竟分蛋糕來(lái)得更快捷。于是，爾虞我詐、勾心斗角這些“宮廷劇”的特色就成了組織管理的常態(tài)。于是，組織開(kāi)始衰落，最終甚至被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打垮。小到一個(gè)企業(yè)或單位，大到一個(gè)王朝或國(guó)家，都會(huì)經(jīng)歷這樣的周期律。這樣的大道理很多人都懂，但是一旦落到自己頭上，才會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)道理真的很殘酷。阿科眼下就被迫面對(duì)一場(chǎng)殘酷的權(quán)力斗爭(zhēng)。
阿科遇到的第一個(gè)合伙人沖突問(wèn)題，是企業(yè)增資擴(kuò)股問(wèn)題。三年前阿科成立自己的家具廠時(shí)，股權(quán)結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工是這樣的：當(dāng)?shù)氐囊粋�(gè)老板占股50%，屬于大股東，管銷(xiāo)售；阿科占股25%，管后勤；阿科的一個(gè)鄰村老鄉(xiāng)占股25%，管生產(chǎn)。股本按100萬(wàn)元計(jì)算，當(dāng)初阿科投入了25萬(wàn)元，這已經(jīng)耗盡了他的全部積蓄。從眼下競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)來(lái)看，100萬(wàn)元的總投資已經(jīng)難以維持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須進(jìn)一步擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模和銷(xiāo)售渠道，這勢(shì)必要投入更多資金。每年的利潤(rùn)并不多，除了分紅所剩無(wú)幾。從銀行借款是非常困難的，因?yàn)樗麄兊钠髽I(yè)不是法人，缺乏可供抵押的財(cái)產(chǎn)。因此擴(kuò)大投資的唯一資金來(lái)源就是合伙人增資擴(kuò)股。
當(dāng)?shù)乩习搴苡绣X(qián)，愿意投入更多股本。阿科沒(méi)有后續(xù)資金。另一個(gè)老鄉(xiāng)有一些積蓄，在增資擴(kuò)股問(wèn)題上處于模糊態(tài)度。在這種情況下，當(dāng)?shù)乩习遄鳛榇蠊蓶|多次提出增資擴(kuò)股，希望獲得企業(yè)的絕對(duì)控制權(quán)。阿科當(dāng)然不同意，但又無(wú)法投入更多資金。而且，阿科發(fā)現(xiàn)，最近當(dāng)?shù)乩习彘_(kāi)始拉攏另一個(gè)股東，意圖收購(gòu)阿科的股份。如果當(dāng)?shù)乩习宓挠?jì)劃成功，那么阿科將從老板變回員工，或者離開(kāi)自己辛苦創(chuàng)辦了三年的企業(yè)。三個(gè)人中，如果有兩個(gè)人結(jié)成聯(lián)盟，當(dāng)然可以將第三個(gè)人踢出局，這在合作博弈中是一種“小聯(lián)盟”，此時(shí)三個(gè)人的大聯(lián)盟不是一個(gè)穩(wěn)定的核。阿科和另一個(gè)股東是隔壁村的老鄉(xiāng)，因此他也試圖利用鄉(xiāng)情打動(dòng)另一個(gè)股東，但是效果不太明顯。畢竟大家都是理性人，從根本上還是談利益，談感情沒(méi)用。
對(duì)于這場(chǎng)增資擴(kuò)股的控制權(quán)競(jìng)爭(zhēng)而言，死結(jié)就是它是一個(gè)零和博弈。一個(gè)組織的權(quán)力就象一塊蛋糕，你多了，別人就少了，不可能兩個(gè)人的權(quán)力都增加了，這就是零和博弈。因此，要找到帕累托改進(jìn)的解決方案，必須跳出零和博弈的格局。我向阿科提供了三種解決策略。
第一種策略就是轉(zhuǎn)移矛盾。阿科必須讓三個(gè)股東都認(rèn)識(shí)到，目前企業(yè)剛剛穩(wěn)住腳跟，還沒(méi)有到平安無(wú)事的地步，因此一定要團(tuán)結(jié)一致，否則企業(yè)就岌岌可危了。換句話(huà)說(shuō)，就是用外部矛盾替代內(nèi)部矛盾，讓合伙人把重心仍然放在“做蛋糕”而不是“分蛋糕”上。事實(shí)上，雖然他們的企業(yè)開(kāi)始盈利，也差不多收回投資成本了，但是因?yàn)楫?dāng)?shù)卣畬?duì)家具企業(yè)實(shí)行了嚴(yán)格的環(huán)保管制，未來(lái)企業(yè)用于環(huán)保的投入將會(huì)更多；此外，由于企業(yè)規(guī)模小，自己的品牌沒(méi)有在市場(chǎng)上形成聲譽(yù)，難以應(yīng)對(duì)大中型同行企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力。
第二種策略是轉(zhuǎn)型為正規(guī)企業(yè)，通過(guò)銀行借貸緩解融資約束。掛靠別人企業(yè)的小作坊終究不是長(zhǎng)遠(yuǎn)之計(jì)，小作坊不是正規(guī)法人企業(yè)。這一先天缺陷導(dǎo)致阿科的企業(yè)無(wú)法形成獨(dú)立的品牌效應(yīng)，甚至不能與客戶(hù)簽訂合同，也就無(wú)法接到較大的訂單。長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，阿科的企業(yè)必須從小作坊變成真正的法人企業(yè)，就必須注冊(cè)為有限責(zé)任公司。一旦注冊(cè)為公司，有自己的獨(dú)立財(cái)產(chǎn)，阿科的企業(yè)就可以申請(qǐng)銀行貸款，這樣就不必再通過(guò)個(gè)人掏腰包來(lái)彌補(bǔ)資金不足的缺陷。當(dāng)然，一旦注冊(cè)為正規(guī)的公司，上繳的稅費(fèi)就要提高，這就要求企業(yè)進(jìn)一步做大，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，否則很多固定成本都無(wú)法覆蓋。因此，只有預(yù)期到變成正規(guī)公司可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，小作坊轉(zhuǎn)型為現(xiàn)代公司才是理性選擇。這可以解釋?zhuān)瑸槭裁粗袊?guó)很多企業(yè)仍然停留在家庭小作坊的地步。
第三種策略是進(jìn)行人力資本折現(xiàn)。不管是在理論上，還是在法律上，合伙人的人力資本都可以按照一定的比例折算為實(shí)物資本。如果阿科的人力資本足夠重要，那么阿科的人力資本可以折算為一定比例的股份，這可以部分地緩解他資本金不足的困境。按照最新的規(guī)定，所有合伙人的人力資本總共可以一次性折算為不超過(guò)35%的股份。
二、非正式權(quán)力與正式權(quán)力的沖突
增資擴(kuò)股問(wèn)題只是合伙人沖突的一個(gè)表現(xiàn)，另一個(gè)權(quán)力沖突問(wèn)題也讓阿科左右為難。
按照創(chuàng)辦企業(yè)時(shí)的約定，三個(gè)股東各管一塊，當(dāng)?shù)卮蠊蓶|管市場(chǎng)，阿科管后勤，阿科的老鄉(xiāng)股東管生產(chǎn)。由于企業(yè)規(guī)章制度不健全，結(jié)果三個(gè)老板都把自己管理的業(yè)務(wù)變自留地，導(dǎo)致了嚴(yán)重的裙帶關(guān)系和庇護(hù)問(wèn)題。第一，每個(gè)老板都負(fù)責(zé)自己主管部門(mén)的招聘，但都是招自己的老鄉(xiāng)，而不是從市場(chǎng)上公開(kāi)招聘。第二，每個(gè)老板都只管自己的人，不能干預(yù)別的部門(mén)。例如，如果一個(gè)負(fù)責(zé)生產(chǎn)的工人干活干得不好，阿科作為主管后勤的老板不能批評(píng)，即便批評(píng)也無(wú)權(quán)處分。而生產(chǎn)部門(mén)的人都是大股東招聘的，因此大股東有時(shí)會(huì)護(hù)短，這就導(dǎo)致難以對(duì)生產(chǎn)工人進(jìn)行問(wèn)責(zé)。
這種治理結(jié)構(gòu)帶來(lái)的問(wèn)題，就是權(quán)力分割、各自為政，缺乏必要的協(xié)調(diào)，也難以形成公正、嚴(yán)格的企業(yè)管理制度。我問(wèn)阿科，既然每個(gè)人都庇護(hù)自己人，為什么不實(shí)行統(tǒng)一招聘呢？不管哪個(gè)部門(mén)需要人，都由企業(yè)出面統(tǒng)一招聘，三個(gè)股東都是面試官。這樣，一旦發(fā)現(xiàn)工人不合格，可以直接解雇，也不存在傷了哪個(gè)老板面子的問(wèn)題。這種對(duì)事不對(duì)人的制度不是挺好嗎？然而，阿科的回答完全出乎我的意料，也根本不同于教科書(shū)的標(biāo)準(zhǔn)答案。他說(shuō)，如果每個(gè)業(yè)務(wù)板塊的員工都實(shí)行公開(kāi)招聘，那么作為分管領(lǐng)導(dǎo)的他就沒(méi)有“自己人”，在與大股東進(jìn)行控制權(quán)斗爭(zhēng)時(shí)就缺乏可靠的“群眾基礎(chǔ)”。本來(lái)他在企業(yè)的地位就有點(diǎn)受到威脅，如果手下再不聽(tīng)自己的，那么將來(lái)不是更容易被大股東掃地出門(mén)嗎？顯然，阿科思考這個(gè)問(wèn)題的角度，不是新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)，而是政治經(jīng)濟(jì)學(xué)！
聽(tīng)到這里，我突然發(fā)現(xiàn)，阿科經(jīng)過(guò)了這些年的磨練，早已不是一個(gè)普通的打工仔了。他已經(jīng)完全理解了權(quán)力的價(jià)值，理解了控制權(quán)對(duì)于確保自己利益的重要性，實(shí)際上也理解了控制權(quán)是所有權(quán)和收益權(quán)的基礎(chǔ)這一重要觀點(diǎn)。而這些，正是不完全契約理論和企業(yè)的產(chǎn)權(quán)理論的精髓所在。
最后，我提出了一個(gè)折中辦法。現(xiàn)有員工仍舊按照過(guò)去的方式管理，但是新進(jìn)員工必須統(tǒng)一招聘，而且在招聘時(shí)應(yīng)該以主管領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn)為主。一旦發(fā)現(xiàn)新員工違規(guī)或者不合格，任何一個(gè)股東都可以提出處理意見(jiàn)，并且經(jīng)三個(gè)股東討論通過(guò)后實(shí)施。這其實(shí)就是“新人新辦法，老人老辦法”的增量改革思路。一方面，這確保了三個(gè)股東都有自己的“群眾基礎(chǔ)”，從而在內(nèi)部形成制衡態(tài)勢(shì)；另一方面，隨著員工的不斷更新，新員工隊(duì)伍壯大后，個(gè)人派系的色彩會(huì)逐漸淡化，管理也會(huì)逐步走上正軌。
三、如何激勵(lì)關(guān)鍵員工？
每個(gè)組織都有一些關(guān)鍵員工。按照帕累托法則，每個(gè)組織80%的業(yè)務(wù)都是20%的關(guān)鍵員工完成的。因此，必須善待那20%的關(guān)鍵員工。
2008年開(kāi)始實(shí)施的《勞動(dòng)合同法》，賦予用人單位和工人不對(duì)等的權(quán)利，突出表現(xiàn)為企業(yè)不能隨意解雇工人，解雇要提供足夠的補(bǔ)償成本，而工人離職則更加簡(jiǎn)單。因此，很多小微企業(yè)為了減少社保成本和解雇成本，都沒(méi)有與工人簽訂書(shū)面勞動(dòng)合同，只是口頭約定。從一些農(nóng)民工人的角度講，有沒(méi)有書(shū)面勞動(dòng)合同有時(shí)也無(wú)所謂，反正他們經(jīng)常換工作。但從法律的角度講，不簽訂書(shū)面的勞動(dòng)合同是違法的。但中國(guó)處于轉(zhuǎn)型時(shí)期，企業(yè)成本又連年上升，地方的勞動(dòng)監(jiān)察部門(mén)對(duì)這類(lèi)現(xiàn)象其實(shí)也無(wú)可奈何。
法律環(huán)境不完善，加上企業(yè)制度不完善，導(dǎo)致激勵(lì)關(guān)鍵員工的問(wèn)題在阿科的家具廠尤為棘手。首先，由于企業(yè)與工人沒(méi)有勞動(dòng)合同，工人對(duì)于維持長(zhǎng)期雇傭關(guān)系興趣不大。很多工人過(guò)年回老家之后，就不再回來(lái)了，甚至連招呼也不打一個(gè)。工人們往往在打工地點(diǎn)用一個(gè)手機(jī)號(hào)，回老家時(shí)再換一個(gè)新的手機(jī)號(hào)，因此離職之后老板連人都聯(lián)系不上。阿科的企業(yè)只得重新招人，而且新工人需要一段時(shí)間適應(yīng)，這就產(chǎn)生了不少額外成本。其次，企業(yè)太小，沒(méi)有科層，全部工人都是一個(gè)起點(diǎn)，也是一個(gè)終點(diǎn)，沒(méi)有上升階梯。即便老板看重少數(shù)做得不錯(cuò)的工人，也缺乏有效的激勵(lì)手段。
阿科在當(dāng)了老板之后，也開(kāi)始看一些企業(yè)管理方面的書(shū)籍。他告訴我，幾乎所有管理暢銷(xiāo)書(shū)都說(shuō)要對(duì)關(guān)鍵員工實(shí)行股權(quán)激勵(lì)，他也想搞一搞。我告訴他，對(duì)他的企業(yè)而言，股權(quán)激勵(lì)不現(xiàn)實(shí)，這實(shí)際上反而增加了工人的風(fēng)險(xiǎn)。工人本來(lái)就是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避者，干多少活拿多少錢(qián)，不必?fù)?dān)心企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。現(xiàn)在你這個(gè)企業(yè)還處于一定的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)之中，你自己尚且地位不穩(wěn)，把少數(shù)工人也拉進(jìn)來(lái)做股東，除了給他們?cè)黾语L(fēng)險(xiǎn)，增加股東之間的協(xié)調(diào)成本之外，幾乎沒(méi)有什么正面價(jià)值。我告訴他，小微企業(yè)不要盲目學(xué)大企業(yè)，很多制度需要滿(mǎn)足一定的前提條件。
我提供的辦法是設(shè)立獎(jiǎng)金制度。平時(shí)工人的工作盡量實(shí)行按勞取酬的方式，干得多、干得好就有額外的獎(jiǎng)金。另外再設(shè)立年資獎(jiǎng)，工人在本企業(yè)每多工作一年，下一年度就發(fā)放一筆額外獎(jiǎng)金。如果工人下一年不來(lái)了，那么年度獎(jiǎng)金就沒(méi)了。阿科擔(dān)心績(jī)效考核和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定的具體操作會(huì)有一些問(wèn)題。例如，一個(gè)自己招募的熟人，如果活干得一般，一年都沒(méi)有獎(jiǎng)金，肯定會(huì)在老家說(shuō)他為人刻薄的。我明確告訴他，再好的辦法都會(huì)有爭(zhēng)議，當(dāng)老板就是要不怕得罪人，否則任何制度都無(wú)法執(zhí)行。阿科是一個(gè)好面子的人，我不知道這些制度能否執(zhí)行下來(lái)，且聽(tīng)下回分解。
（作者系中國(guó)人民大學(xué)國(guó)家發(fā)展與戰(zhàn)略研究院、經(jīng)濟(jì)學(xué)院教授。本文發(fā)表于《經(jīng)濟(jì)學(xué)家茶座》，2016年第73輯。）
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