一、耐克之謎
舉世聞名的耐克公司是全球第一運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品品牌，這家1972年才正式成立的年輕公司每年全球銷(xiāo)售額高達(dá)120億美元。然而，耐克公司在全球沒(méi)有一家工廠。它在美國(guó)的總部只專(zhuān)注于研究、設(shè)計(jì)及營(yíng)銷(xiāo)，而將全部生產(chǎn)以生產(chǎn)許可的方式交由世界各地的專(zhuān)業(yè)制鞋廠完成，然后貼上耐克（Nike）商標(biāo)，銷(xiāo)往世界各地。上世紀(jì)70年代耐克開(kāi)始創(chuàng)業(yè)時(shí)，為耐克生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)鞋的合作企業(yè)主要在日本和西歐；進(jìn)入80年代之后，耐克的生產(chǎn)基地開(kāi)始轉(zhuǎn)移到韓國(guó)、中國(guó)臺(tái)北，緊接著又轉(zhuǎn)移到中國(guó)大陸和印度等發(fā)展中國(guó)家；90年代之后，耐克開(kāi)始把眼光瞄向越南等東南亞國(guó)家。伴隨著生產(chǎn)基地的轉(zhuǎn)移，耐克公司開(kāi)始在世界各主要市場(chǎng)設(shè)立子公司，逐步推進(jìn)研發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)的本地化工作。沒(méi)有人會(huì)否認(rèn)“耐克模式”的成功，但是這一成功模式顯然并非“外包”（outsourcing）、“代工”（OEM）這些流行的術(shù)語(yǔ)所能夠解釋。如果僅僅是基于成本最低的代工考慮，那么耐克應(yīng)該只保留一兩個(gè)生產(chǎn)基地，但是為什么會(huì)有如此多生產(chǎn)基地？特別值得注意的是，為什么耐克要將一些設(shè)計(jì)和營(yíng)銷(xiāo)職能轉(zhuǎn)往國(guó)外分部？
欲揭示“耐克之謎”，我們需要了解近代以來(lái)國(guó)際貿(mào)易的基本趨勢(shì)，把握當(dāng)前產(chǎn)業(yè)國(guó)際分工的最新規(guī)律——腦體產(chǎn)業(yè)分工規(guī)律。事實(shí)上，耐克公司的成功恰恰是腦體產(chǎn)業(yè)分工規(guī)律的完美演繹。
二、腦體產(chǎn)業(yè)分工規(guī)律
1、歷史上的三次分工
有史以來(lái)，人類(lèi)經(jīng)歷了三次生產(chǎn)性分工。第一次分工是產(chǎn)業(yè)間分工，即不同區(qū)域或國(guó)家根據(jù)各自的資源稟賦和比較優(yōu)勢(shì)，重點(diǎn)發(fā)展不同的產(chǎn)業(yè)，然后產(chǎn)業(yè)之間進(jìn)行貿(mào)易。比如，美國(guó)在IT產(chǎn)業(yè)有比較優(yōu)勢(shì)，而中國(guó)在服裝產(chǎn)業(yè)方面有比較優(yōu)勢(shì)，那么美國(guó)向中國(guó)出口IT產(chǎn)品，中國(guó)則向美國(guó)出口服裝。產(chǎn)業(yè)間分工也可以發(fā)生在同一個(gè)國(guó)家的不同區(qū)域之間，產(chǎn)業(yè)間分工模式一直延續(xù)到全球化的今天。
從20世紀(jì)后半期開(kāi)始，產(chǎn)業(yè)內(nèi)分工模式開(kāi)始出現(xiàn)，這是第二次生產(chǎn)性分工。所謂產(chǎn)業(yè)內(nèi)分工，即多個(gè)企業(yè)共同完成一個(gè)產(chǎn)業(yè)。一個(gè)典型的案例是汽車(chē)制造業(yè)。20世紀(jì)30年代，美國(guó)福特公司在當(dāng)時(shí)全球最大的汽車(chē)工業(yè)區(qū)River Rouge汽車(chē)制造廠生產(chǎn)汽車(chē)時(shí)，囊括了從原料生產(chǎn)、配件制造到汽車(chē)組裝的全部過(guò)程，熱處理、仿形、銑削、沖壓、焊接、拋光、噴漆和總裝等數(shù)百種工藝過(guò)程都由該廠完成。與此截然相反的是，20世紀(jì)后半期日本豐田汽車(chē)公司卻將汽車(chē)制造分解成三到四個(gè)層次，最低層次的配件生產(chǎn)廠甚至多達(dá)三萬(wàn)多家。如果說(shuō)福特公司代表了產(chǎn)業(yè)間分工模式，那么豐田公司則代表了產(chǎn)業(yè)內(nèi)分工模式。
伴隨全球化浪潮的洶涌澎湃，分工模式進(jìn)一步演進(jìn)。大約從20世紀(jì)晚期開(kāi)始，企業(yè)內(nèi)分工模式開(kāi)始大行其道，這是第三次生產(chǎn)性分工。不僅同一個(gè)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品由不同企業(yè)生產(chǎn)，而且生產(chǎn)某一產(chǎn)品的企業(yè)自身也進(jìn)行分工。一個(gè)完整產(chǎn)品的生產(chǎn)可以分解為營(yíng)運(yùn)管理、研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、制造、組裝等工序或步驟，我們把營(yíng)運(yùn)管理、研發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節(jié)稱(chēng)為“腦袋環(huán)節(jié)”，而把制造和組裝環(huán)節(jié)稱(chēng)為“軀體環(huán)節(jié)”；前者技術(shù)含量較高，后者技術(shù)含量較少。在規(guī)模化生產(chǎn)的今天，一個(gè)小小的環(huán)節(jié)本身就可以成為一個(gè)產(chǎn)業(yè)，例如專(zhuān)門(mén)從事電腦芯片研發(fā)的企業(yè)，毫無(wú)疑問(wèn)已經(jīng)成為一個(gè)巨大的產(chǎn)業(yè)。因此，在分工日益細(xì)化的今天，企業(yè)的“腦袋環(huán)節(jié)”和“軀體環(huán)節(jié)”實(shí)際上就是“腦袋產(chǎn)業(yè)”和“軀體產(chǎn)業(yè)”。在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，腦袋產(chǎn)業(yè)和軀體產(chǎn)業(yè)之間的分工規(guī)律，就是本文所說(shuō)的腦體產(chǎn)業(yè)分工規(guī)律。中國(guó)社會(huì)科學(xué)院工業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所李海艦和聶輝華最早指出了腦體產(chǎn)業(yè)分工規(guī)律（《全球化時(shí)代的企業(yè)運(yùn)營(yíng)——從腦體合一走向腦體分離》，《中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì)》2002年第12期），北京大學(xué)盧鋒后來(lái)用“產(chǎn)品內(nèi)分工”概念分析了類(lèi)似的現(xiàn)象。
在產(chǎn)業(yè)間分工和產(chǎn)業(yè)內(nèi)分工日趨成熟情況下，為什么會(huì)進(jìn)一步出現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的腦體產(chǎn)業(yè)分工呢？原因簡(jiǎn)單而深刻。根據(jù)波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論，企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)歸根結(jié)蒂靠?jī)烧校撼杀咀钚』彤a(chǎn)品差異化。產(chǎn)業(yè)間分工模式和產(chǎn)業(yè)內(nèi)分工模式基本上是成本最小化原則的體現(xiàn)，不同的產(chǎn)業(yè)或企業(yè)都生產(chǎn)自己相對(duì)成本最小的產(chǎn)品，然后彼此之間貿(mào)易。但是在全球化浪潮席卷的今天，世界各地新興市場(chǎng)的消費(fèi)者收入水平和消費(fèi)水平日益提升，他們不再滿足于“物美價(jià)廉”，而是開(kāi)始追求高品質(zhì)、個(gè)性化的消費(fèi)。在這種背景下，跨國(guó)公司要追求利潤(rùn)最大化，必須在降低成本的同時(shí)，實(shí)行產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略；在腦袋產(chǎn)業(yè)和軀體產(chǎn)業(yè)分離的同時(shí)，不斷地將腦袋產(chǎn)業(yè)向新興海外市場(chǎng)轉(zhuǎn)移。如果說(shuō)第一次分工和第二次分工反映了工業(yè)化時(shí)代規(guī)�；a(chǎn)的需求，那么第三次分工則反映了后工業(yè)化時(shí)代或知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代個(gè)性化定制的需求。
2、腦體產(chǎn)業(yè)的兩次分離
企業(yè)內(nèi)部的腦體產(chǎn)業(yè)分工規(guī)律具體表現(xiàn)為兩種分離。第一次分離表現(xiàn)為企業(yè)腦袋產(chǎn)業(yè)和軀體產(chǎn)業(yè)的分離，其主要?jiǎng)恿κ浅杀咀钚』�。�?dāng)企業(yè)所在的國(guó)家或區(qū)域要的素成本日益上升時(shí)，企業(yè)就會(huì)考慮將制造和組裝等軀體產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移到成本較低的發(fā)展中國(guó)家或區(qū)域，同時(shí)依然保持總部對(duì)軀體產(chǎn)業(yè)的控制。如果企業(yè)是將軀體產(chǎn)業(yè)交給其他企業(yè)生產(chǎn)，那么就是外包或代工。企業(yè)采取何種方式進(jìn)行分離，取決于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)成本。20世紀(jì)90年代初期，摩托羅拉的營(yíng)運(yùn)管理、研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)等腦袋產(chǎn)業(yè)在美國(guó)總部，但作為軀體產(chǎn)業(yè)的制造部門(mén)卻分布在全球各地，中國(guó)天津已成為摩托羅拉在全球主要的制造基地之一。
第二次腦體產(chǎn)業(yè)分離表現(xiàn)為腦袋產(chǎn)業(yè)的進(jìn)一步分離和軀體產(chǎn)業(yè)的進(jìn)一步分離，第二次分離的主要?jiǎng)恿κ钱a(chǎn)品差異化。當(dāng)海外新興市場(chǎng)的消費(fèi)檔次日趨提高時(shí)，跨國(guó)公司開(kāi)始考慮產(chǎn)品的本土化、個(gè)性化和高檔化，這就需要將總部的一些研發(fā)、設(shè)計(jì)和營(yíng)銷(xiāo)功能從全球總部剝離出來(lái)，即將一個(gè)“大腦袋”拆成若干個(gè)“小腦袋”。以腦袋產(chǎn)業(yè)中的研發(fā)產(chǎn)業(yè)為例，摩托羅拉于1999年在北京成立了中國(guó)研究院，現(xiàn)已有18個(gè)研發(fā)中心。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，僅從1998年至今，各大跨國(guó)公司在北京建立的研究院就有20多家。
軀體產(chǎn)業(yè)可以進(jìn)一步細(xì)分為核心部件制造、零部件制造以及組裝。在軀體產(chǎn)業(yè)的不同段位，需要不同水平的生產(chǎn)技術(shù)，在不同地方又有不同的成本，因此軀體產(chǎn)業(yè)內(nèi)部也要分離。以聯(lián)想公司為例，雖然所有的電腦部件都是在中國(guó)大陸生產(chǎn)，但部件產(chǎn)地顯然是有別的，通常重要部件是在北京上地的信息產(chǎn)業(yè)基地制造，一般部件則是在深圳基地制造。
三、中國(guó)企業(yè)如何利用腦體產(chǎn)業(yè)分工規(guī)律
企業(yè)腦體產(chǎn)業(yè)分工規(guī)律是跨國(guó)公司1990年代以來(lái)成功模式的精辟刻畫(huà)。前面提到的耐克公司的商業(yè)擴(kuò)張就是這一規(guī)律的充分體現(xiàn)。耐克不斷地將生產(chǎn)基地從發(fā)達(dá)國(guó)家轉(zhuǎn)移到發(fā)展中國(guó)家，實(shí)質(zhì)上是腦體產(chǎn)業(yè)分工規(guī)律中腦體產(chǎn)業(yè)分離和軀體產(chǎn)業(yè)再分離的表現(xiàn)，而它在中國(guó)市場(chǎng)建立區(qū)域總部或子公司則是腦袋產(chǎn)業(yè)再分離的表現(xiàn)。事實(shí)上，如果我們洞悉全球軟件帝國(guó)微軟公司的戰(zhàn)略，也會(huì)發(fā)現(xiàn)腦體產(chǎn)業(yè)分工規(guī)律。從在中國(guó)設(shè)立辦事處，到設(shè)立中國(guó)研發(fā)中心、全資子公司（微軟中國(guó)）、亞洲研究院和全球技術(shù)中心，微軟在中國(guó)市場(chǎng)的輝煌步步充分彰顯了腦體產(chǎn)業(yè)分工規(guī)律的巨大威力。
現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)中的企業(yè)千差萬(wàn)別，各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)和國(guó)際市場(chǎng)也是千姿百態(tài)，什么樣的企業(yè)應(yīng)該以及如何進(jìn)行腦體產(chǎn)業(yè)分工呢？我們必須具體問(wèn)題具體分析。在激烈的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)的戰(zhàn)略要因地制宜，應(yīng)根據(jù)企業(yè)所處的階段、地位或情勢(shì)來(lái)制定。我們模仿波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論，用成本和產(chǎn)品差異兩個(gè)維度來(lái)描繪企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)位勢(shì)。如圖4，橫軸表示成本最小化程度，縱軸表示產(chǎn)品差異化程度，離原點(diǎn)越遠(yuǎn)，程度越強(qiáng)。一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)位勢(shì)被分為A、B、C、D四個(gè)區(qū)域。在A區(qū)域，企業(yè)既擁有成本優(yōu)勢(shì)，又擁有差異化優(yōu)勢(shì)，是最佳狀態(tài)；在B區(qū)域，企業(yè)雖然產(chǎn)品差異化優(yōu)勢(shì)明顯，但是成本也很高；在C區(qū)域，企業(yè)沒(méi)有差異化優(yōu)勢(shì)，但是成本很低；在D區(qū)域，企業(yè)成本較高，而且沒(méi)有差異化優(yōu)勢(shì)，是最差狀態(tài)。下面，我們逐一分析不同競(jìng)爭(zhēng)位勢(shì)的企業(yè)如何利用腦體產(chǎn)業(yè)分工規(guī)律。
（1）A區(qū)域的企業(yè)
此類(lèi)企業(yè)在成本和差異化兩方面都是最好的，是其他區(qū)域的企業(yè)努力的目標(biāo)。在靜態(tài)意義上，A區(qū)域的企業(yè)不存在如何利用腦體產(chǎn)業(yè)分工規(guī)律這個(gè)問(wèn)題，因?yàn)檫@應(yīng)當(dāng)是自覺(jué)或不自覺(jué)運(yùn)用這一規(guī)律的結(jié)果。但是從動(dòng)態(tài)的角度看，如果企業(yè)要進(jìn)一步擴(kuò)展業(yè)務(wù)，那么腦體產(chǎn)業(yè)分工規(guī)律依然起作用。如果企業(yè)的核心能力或競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于產(chǎn)品差異化，那么就應(yīng)該考慮在擴(kuò)張新業(yè)務(wù)時(shí)將一些腦袋產(chǎn)業(yè)，比如研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)，轉(zhuǎn)移到新興市場(chǎng)，以保持新興市場(chǎng)產(chǎn)品的差異化；如果企業(yè)的核心能力在于成本優(yōu)勢(shì)，那么就應(yīng)該考慮在新興市場(chǎng)或市場(chǎng)附近配置軀體產(chǎn)業(yè)，以便有效降低成本。
案例：以聯(lián)想集團(tuán)為例，它在中國(guó)的狀態(tài)基本上屬于A區(qū)域的企業(yè)，聯(lián)想電腦成本低廉，具備較高的品牌知名度。但是在以12億美元巨資收購(gòu)IBM公司的電腦事業(yè)部之后，聯(lián)想集團(tuán)的腦體產(chǎn)業(yè)分工就需要重新考量。由于IBM的臺(tái)式機(jī)業(yè)務(wù)大部分在美國(guó)，聯(lián)想集團(tuán)將在紐約設(shè)立公司總部，在北京和美國(guó)北卡羅來(lái)納州設(shè)立主要運(yùn)營(yíng)中心。IBM筆記本電腦業(yè)務(wù)最重要的火車(chē)頭在日本大和實(shí)驗(yàn)室（Yamato），聯(lián)想筆記本電腦高層目前初步暫定，由大和實(shí)驗(yàn)室的開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)繼續(xù)負(fù)責(zé)中、高端筆記本電腦的開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)，低端業(yè)務(wù)則有意轉(zhuǎn)移到上海。聯(lián)想的舉措，完全合乎企業(yè)腦體產(chǎn)業(yè)分工規(guī)律：將“大腦袋”發(fā)達(dá)國(guó)家轉(zhuǎn)移，在重要區(qū)域市場(chǎng)設(shè)立“小腦袋”，將軀體產(chǎn)業(yè)中的低端業(yè)務(wù)向成本較低的發(fā)展中國(guó)家轉(zhuǎn)移。
（2）B區(qū)域的企業(yè)
這類(lèi)企業(yè)產(chǎn)品差異化程度較高，具有一定的品牌知名度，但是成本較高。成本高可能是因?yàn)閷?shí)施差異化戰(zhàn)略的副產(chǎn)品，也可能是由于生產(chǎn)要素成本高。如果是屬于前一種情況，那么可以考慮將成本高昂的那部分腦袋產(chǎn)業(yè)，比如設(shè)計(jì)或營(yíng)銷(xiāo)，轉(zhuǎn)移到相對(duì)成本較低的其他地區(qū)，將腦袋產(chǎn)業(yè)進(jìn)行再分離。如果是屬于后一種情況，那么可以考慮將軀體產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移到成本較低的欠發(fā)達(dá)區(qū)域和內(nèi)陸地區(qū)，以便在保持差異化的同時(shí)降低總成本。
案例：DT集團(tuán)是廣東佛山地區(qū)最大的建筑陶瓷生產(chǎn)商之一，其品牌在當(dāng)?shù)鼐哂泻芨叩闹�。�?000年以前，DT在佛山地區(qū)的銷(xiāo)售額和利潤(rùn)節(jié)節(jié)攀升。但是，佛山地區(qū)是全球最大的建筑陶瓷集聚地，當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)已然趨于飽和，同時(shí)勞動(dòng)力成本、能源和原材料成本也居高不下。這嚴(yán)重地削弱了DT的利潤(rùn)率。2001年，DT開(kāi)始將部分生產(chǎn)線遷往四川夾江，并在當(dāng)?shù)厥召?gòu)了幾條生產(chǎn)線。因?yàn)閵A江的勞動(dòng)力、土地、天然氣、水電資源充裕而低廉，而且主要原料之一的頁(yè)巖遍布當(dāng)?shù)亍Ｉa(chǎn)同一塊中等價(jià)格的瓷磚，夾江的成本大約只有佛山的四分之一。但是DT仍在佛山保留了研發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)總部，因?yàn)榉鹕娇拷蠖际袕V州，資訊發(fā)達(dá)，技術(shù)開(kāi)發(fā)能力強(qiáng)勁。借助“東陶西進(jìn)”運(yùn)動(dòng)，DT集團(tuán)的銷(xiāo)售額和利潤(rùn)率又開(kāi)始大幅增加。
（3）C區(qū)域中的企業(yè)
這類(lèi)企業(yè)成本很低，但是產(chǎn)品沒(méi)有差異化，只能靠薄利多銷(xiāo)來(lái)維持局面，要提高競(jìng)爭(zhēng)力，必須提高產(chǎn)品差異化程度，提升品牌知名度。應(yīng)用腦體產(chǎn)業(yè)分工規(guī)律，C區(qū)域中的企業(yè)可以保留成本較低的軀體產(chǎn)業(yè)不動(dòng)，增強(qiáng)腦袋產(chǎn)業(yè)中的研發(fā)、設(shè)計(jì)和營(yíng)銷(xiāo)功能。對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，可以將品牌的設(shè)計(jì)、宣傳和行銷(xiāo)等業(yè)務(wù)外包給專(zhuān)業(yè)公司來(lái)做。對(duì)于要保持核心能力的大型企業(yè)而言，應(yīng)該將研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)等部分腦袋產(chǎn)業(yè)分離出來(lái)，遷移到在信息、金融、流通和環(huán)境等四個(gè)方面具有集聚優(yōu)勢(shì)的大城市甚至海外。
案例：中國(guó)著名的家電行業(yè)巨頭春蘭集團(tuán)發(fā)跡于江蘇泰州，從泰州當(dāng)?shù)氐膬蓚�(gè)無(wú)線電小廠開(kāi)始，上世紀(jì)80年代逐步形成了以空調(diào)、低溫冰箱、除濕、冷藏為主的四大系列40多個(gè)品種產(chǎn)品，90年代又進(jìn)入中國(guó)500家最佳經(jīng)濟(jì)效益工業(yè)企業(yè)行列，并組建了電器、自動(dòng)車(chē)、電子、海外、商務(wù)五大支柱產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。此時(shí)的春蘭集團(tuán)已經(jīng)成為一個(gè)大型企業(yè)，為了進(jìn)一步打造國(guó)際性品牌，提升企業(yè)的科研水平，打開(kāi)國(guó)際市場(chǎng)，春蘭迫切需要一個(gè)交通、信息更為便捷的大都市。因此春蘭集團(tuán)在2000年正式將總部遷往上海，同時(shí)保留了泰州的生產(chǎn)基地作為“大后方”。
（4）D區(qū)域中的企業(yè)
這類(lèi)企業(yè)不僅成本高企，而且產(chǎn)品缺乏差異化。不論這種企業(yè)的規(guī)模是大還是小，一旦現(xiàn)金流出現(xiàn)問(wèn)題，企業(yè)往往很難在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生產(chǎn)下來(lái)。變革可以分兩個(gè)階段進(jìn)行：第一階段重點(diǎn)是降低成本，可以考慮將部分非核心的軀體產(chǎn)業(yè)，比如一般部件的生產(chǎn)、組裝，轉(zhuǎn)移到要素成本較低的其他地區(qū)，或者干脆外包給其他企業(yè)；第二階段的重點(diǎn)是在降低成本的基礎(chǔ)上實(shí)施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，思路仍然是兩種——將設(shè)計(jì)和營(yíng)銷(xiāo)功能外包以及將腦袋產(chǎn)業(yè)遷往大城市或沿海。之所以強(qiáng)調(diào)第一階段的重點(diǎn)是降低成本，是因?yàn)槿绻葘?shí)施品牌戰(zhàn)略，會(huì)帶來(lái)更高的成本，從而加速企業(yè)的死亡。
案例：L集團(tuán)是廣東湛江的一家生產(chǎn)汽油防腐劑的中型規(guī)模企業(yè)。防腐劑的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)很小，很容易飽和，因此產(chǎn)品亟需拓展到海外。一方面，當(dāng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)日益飽和時(shí)，湛江本地的勞動(dòng)力、土地和水電費(fèi)用也開(kāi)始提高；另一方面，L集團(tuán)的產(chǎn)品在海外并不具有很高的知名度，很多海外客戶不相信一個(gè)中小城市的企業(yè)能夠提供滿足海外客戶需求的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。面對(duì)這兩種情況，L集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)岌岌可危。我們給出的咨詢方案是：第一步，拆散軀體產(chǎn)業(yè)，將生產(chǎn)基地遷到成本較低且鄰近的廣西一個(gè)小鎮(zhèn)，技術(shù)部門(mén)依然保留在湛江；第二步，拆散腦袋產(chǎn)業(yè)，將營(yíng)運(yùn)中心和營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)遷往廣州市，同時(shí)吸引高科技人才和營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家加盟公司。利用一年半時(shí)間，經(jīng)過(guò)兩次腦體產(chǎn)業(yè)分離，L集團(tuán)不僅降低了生產(chǎn)成本，而且贏得了海外客戶的信賴，業(yè)務(wù)蒸蒸日上。
（中國(guó)社科院工業(yè)經(jīng)濟(jì)所李海艦研究員對(duì)本文有重大貢獻(xiàn)）
修改稿發(fā)表于《商界·中國(guó)商業(yè)評(píng)論》2005年第3期。因顯示問(wèn)題，略去四幅圖。
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